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來自哈佛的建議:唯有沖突,才能改變團隊的平庸
查看:119  發稿日期:2019/5/17 10:25:08


來源:微學企業賦能  

管理是一門藝術,在團隊管理過程當中,你會發現對整個團隊管理容易變成兩個極端:

一個極端就是“完全的控制”,主管就相當于是團隊的大腦,所有的成員相當于手和腳,由管理者主導任務事件的方向。

這個過程可能比較高效,但幾乎是沒有創新可言的,每個人所扮演的角色就是一個螺絲釘。

另一個極端是,管理者希望能夠激發團隊成員的創造力和創新精神。

但一不小心,這種激發就會變成一種放縱和沒有規章制度,最后的結果不僅沒有創新,原來的行動力、目標必達的習慣反而也隨之丟失掉了。

在這樣的情況下,很多的管理者會在兩頭進行搖擺,但是最后都得不到自己想要的結果

01

團隊沖突的類型

每個團隊都由不同的人物組成,多樣化的意見分歧,本應是卓越、質量和創造力的來源。

然而,過激烈的沖突則會損害成員之間的人際關系,導致團隊成員互相攻擊,從而破壞團隊關系和有效性。

團隊中有三種類型的沖突:

1、與任務相關的沖突——(例:我們應該用哪一種方案)

2、與團隊工作有關的沖突——(例:你的工作自己完成,你的工作憑什么我來幫你做)

3、人際沖突——(例:我就是不喜歡你這個人)

任何程度的過程沖突和人際關系的破壞都會導致團隊氛圍的幸福感和有效性。

每一位團隊中的成員都應該主動承擔起降低人際沖突,確保角色和責任清晰公平的責任,以盡量避免過程的沖突。

我相信大家都有過這樣的經歷,在我們日常的回憶當中,管理者都會希望大家能夠做一些思維上的碰撞,希望會議上的討論更有張力。

這是一個很好的想法,但是在實施的過程中,你會發每個人都有自己的觀點,但是你也會發現很多人的觀點其實不值得一提。

為了提高效率,你會站在你的角度質疑和否定他的想法,最后又會變成一言堂的結果。這是我們工作中非常常見的一種現象。

所以說怎么樣才能讓團隊既有創新,又具有高效的執行力,從而達成更好的結果呢?

其實所謂的創新并不是靈光一現,不只是一個人單獨的去完成工作,而是一項團隊工作。

在我們的工作當中,如果你希望突破現狀有所創新的話,必須要去擁抱很多的矛盾和沖突。

02

阻礙創新,誘導沖突的因素

作為管理者,駕馭一個新團隊就像是一個走鋼絲的過程,你必須要時刻保持警惕,才能夠在創新之間找到有效方法,才能實現激發合作創新。

不管是在任何的團隊,釋放和駕馭永遠是在對立方,團隊由不同的個體所組成,我們如果需要創新,就需要釋放每一個人的積極性和創造力。

但是創新是一個過程,不是一個目的,創新的目的是為了達到目標完成更高的績效。

在工作中產生的沖突原因包含以下幾點:

一、角色定位不清晰,缺乏理解產生的矛盾

作為一個個體,每個人都有自己的想法,但是作為一個集體,我們必須達成一個共識。

每個人的定位是什么,應該做什么,工作量的分配是否合理。

負責銷售的團隊成員致力于壓低產品價格和盡快完成訂單。

負責生產產品的團隊成員則更加關心產品的質量,想規規矩矩地生產而不是忙中出錯。

在這種情況下,就不可避免地會產生沖突。

如果過于彰顯個體,就可能沒有一個共識,如果過于彰顯集體,個人的創造力就可能會被扼殺,兩者之間的關系相輔相成。

相互支持和相互對抗之間本就存有聯系,做的不好就極有可能導致團隊走向分崩離析

所以在工作中定位準確極為重要。

二、明確性目標和探索性學習的矛盾

什么是探索性學習?指的就是不過于看重結果關注過程,在過程中進行探索,去反駁原先的假設,然后來實現新的學習。

但是職場如戰場,所有的工作都是有時限的,都需要有成果產出,所以我們必須關注結局成功。

我們既需要保持良好穩定的業績;另一方向卻需要創新學習。如果團隊目標不明確,那么沖突將會難已解決。

所以,如何在兩者之間實現兼顧,這是一個特別大的問題

三、綜合性決策的矛盾

1、如何在耐心和緊迫性之間實現一個有效的平衡。

創新是需要耐心的,因為它不是一個線性的過程,它需要大家通過可能甚至非常低效的碰撞來去實現一些創意。

但任何一個工作又都有時限的,所以怎么樣能夠按照實現來去完成這樣一些探討,這也是一個非常現實的需求。

這兩者之間就會產生比較劇烈的矛盾。

2、自上而下和自下而上的沖突。

我們要看到今天在所有的團隊當中,主管不可能在所有方面都是最強的。

每一個團隊成員都有自己的想法和創意,所以作為管理者要積極聽取下屬的意見。

但另一方面,任何一個團隊都不可能無組織無紀律,需要有一個領導。

這個領導也會有自己的意志,有自己的想法,而且在必要的時候,他必須要力排眾議確定一個方向,把大家的意志統一到一個點上。

這個過程又是一個自上而下的過程。所以,自下而上和自上而下也是一組矛盾。

03

解決沖突的四大步驟

前面說了這么多的矛盾問題,我們需要面對的就是一個現實的問題,那就是如何來解決這些問題?

我們可以回避沖突,但是雙方的需求都不能得到解決滿足的話,沖突很有可能在未來再次發生。

所以說我們應該找一個更符合雙方需求的解決方案,也就是所謂的雙贏!

1、把人從問題中分離出來

我們在思考問題的時候,應該站在旁觀者的角度去進行思考。

人們習慣于把人的行為歸因于他們的人格,而非他們所處的環境

如果你看到父母在街上對孩子大喊大叫,你會把這看成他們攻擊性人格的一種表現。

但事實可能是孩子剛才跑到了街上,差點被撞倒了,父母此時生氣地大聲叫喊,只是對他們剛才所受驚嚇的反應,他們平常并不會向孩子提高嗓門。

我們在解釋他人行為時的這種錯誤是根深蒂固的,以至于我們對此毫無知覺。

這也解釋了為什么團隊中的問題經常被錯誤地歸因于“個性沖突”。

也正因為如此,我們才應該把重點放在引起沖突的問題上,對問題要強硬,對人要溫柔。

2、關注利益而不是立場

試想這樣一個場景:

兩個女孩兒正在爭奪碗里最后一個橙子,一般情況下,解決這個問題的辦法是將橙子一分兩半。

接下來,女孩兒A用半個橙子擠出了半杯橙汁飲料,把殘渣扔掉了。

女孩兒B則剝下自己得到的那一半橙子的果皮,用來盛放她剛剛做好的蛋糕,她同樣把剩下的殘渣扔到垃圾桶里。

現在清楚了,她們本來都可以得到自己想要的全部,然而,我們的“解決辦法”卻使得她們都只得到了一半。

如果我愿意多花一點時間找出她們的真實目的,而不僅僅是表面立場(“我想要這個橙子”“不行,我也想要”)的話,她們就可以各取所需,也不會有任何浪費了。

同樣,在團隊沖突中,我們應該弄清楚雙方的潛在利益或需要到底是什么,而不是把重點放在既定立場上。

3.尋找共贏的解決方法。

當你身處沖突時,如果你試圖找到符合雙方利益的解決方案,你的談判和解決沖突的能力就會大大提高。

這是一個發揮你的創造力的大好機會,想出滿足甚至超出沖突雙方所求的解決方案是之后的事情

確定沖突雙方的基本訴求是什么(而不是他們所表達的相互對立的立場),因為當一個人試圖達成目標的努力被另一個人阻礙時,沖突才會發生。

作為一個團隊領導者也好,尤其是在中國的文化當中,長期生活的領導者要面對的三個特別大的個人挑戰。

你不是答案的擁有者,要能夠平視甚至仰視下屬;

你要能夠寬容失敗擁抱沖突;

你要能夠破除權力和等級的觀念,能夠讓大家更平等的協作;

我想這三點的話我們都要相互努力一起能夠突破現狀,實現團隊的創新和協作。

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